我在GE工作了16年，2002年加入的時候，韋爾奇先生剛剛卸任幾個月，我并沒有近距離與韋爾奇先生接觸，但是每一個GE人都受他的影響。

在GE工作有兩個最深刻的感受，一是涵蓋航空、能源、醫療、金融等如此多行業的多元化公司能如此高效地管理，是GE對商業世界的一大貢獻；二是GE的人才體系培養了一批極其聰明的人，每天都覺得怎么能多跟周圍那些人學習。

兩點也可以歸為一點，人。

以前我在GE負責品牌、公關和企業文化，做過不少戰略轉型的文化溝通，價值觀重塑戰役，每次都會涉及一個問題，為什么GE這份工作會吸引人？

我自己的回答是：因為那些同事。

再往下問，GE人有那些共同的特質？

可以說一大堆，誠信、結果導向、追求改變，blablabla。

我會說一個詞：對路。

對路的人是百般淘汰后留下來的。

韋爾奇為GE留下的最重要遺產，商業上叫“數一數二”，當年《韋爾奇自傳》暢銷的時候，連出租車司機都會說。

另一個遺產，叫末尾淘汰。每年都要把最差的10%強行淘汰，這在20年前是一個了不起的事情。

韋爾奇做事做到極致，絕不含糊，執行的時候也比較刻板。

剛剛退位時接受中國電視主持人楊瀾的采訪，韋爾奇給楊瀾講了一個故事。

退休后的韋爾奇到紐約第五大道逛街買羊毛衫，店里的經理認出了他，經理支開了其他店員，把他引到一個角落。

“韋爾奇先生，我看過您的書，您說要淘汰最差的10%員工，我現在店里有25個人，我一定要淘汰10%嗎？

韋爾奇哈哈大笑：“是啊如果你想成為第五大道上最棒的銷售團隊，你一定要這么做。”

后來的GE還是有這樣的原則，但是沒有執行那么嚴格。我一直管10人左右的團隊，也沒有每年開除一個人，公司沒有這樣的硬性要求。

但是，末尾淘汰的機制一直存在。在商界，有人說這個制度好極了，有人說太殘酷，我們跟很多國企交流時他們說，你們厲害，我們國企就不能這么干。

每年都有很多GE人離開，有的另謀高就，有的末尾淘汰，但公司不會宣布某人是被末尾淘汰，人們友好地離開，正如韋爾奇先生對待他手下的CEO高管。在他的退休晚會上，他邀請了不少被他請走的高管。

這樣的制度保證了隊伍的高效，每個人都必須表現出堅定的誠信，強大的領導力和專業能力。

放到一個工作場景，你很難想象開業務會議，航空、能源、醫療、金融這一系列的業務部門輪流匯報，聽匯報的CEO要對每個陳述人當場提問、評價。

聽GE高管業務匯報是個享受，頂級商業思維的碰撞，每一位陳述人都必須在20分鐘以內對市場環境、競爭對手、業務目標、業務挑戰、人才發展等提出洞見，戰略清晰、邏輯清晰、數字清晰。

這樣的陳述在全球最高級的年度執行官會議，時間是每人8分鐘。

超時怎么辦，如果你自己還感覺不錯，下面的人都會同情地看著你，老兄，你完蛋了。

業務匯報人最害怕的是被提問，韋爾奇最喜歡做的事就是當場挑戰陳述者，讓人下不來臺，他深以此為樂并時常炫耀，這其實是培養人的最好方式。

韋爾奇以后的CEO不像他那樣挑事，但是提問也異常犀利，令陳述者汗顏。

特別是剛剛擔任業務負責人的領導，比如從工業系統調到能源，從風能調到金融，情況不是很熟，客戶還沒充分拜訪，匯報很緊張。

CEO如果問一句，你們最大的10個客戶共同的挑戰有哪些，我們有什么現在和未來的產品能幫他們解決？或者更具體，某某客戶會不會犧牲今年利益做業務升級？陳述人有時候就接不過來。

應付這種局面，陳述人經常帶一個業務負責人，如財務、銷售、制造、研發等，坐在后排，幫自己老板回答問題解圍。

我當時在GE中國，經常參與中國區業務負責人給全球CEO的匯報會，有時候犯個壞，說領導行程緊湊，能開會的地方空間有限，陳述人自己來，不準帶下面的CFO或其他助理。

他們可能恨我們，但是在GE，一人頂住是必須做到的。

GE的人才體系讓很多企業羨慕，比如Session C人力資源評估。

這個每年都有的流程包括每個經理向你的老板和人力資源負責人做團隊每個人的表現評估，包括你的接班人是誰，為什么，你準備給這個接班人提供怎樣的成長機會，是參與管理全球項目，還是調到其他業務部門鍛煉，等等。

GE的人才體系也引起中國政府的關注，在長達十多年的時間里，GE和中國政府最高人力資源管理部門一直保持合作，每年都有國企的高管到GE總部的克勞頓維爾企業管理學院培訓。

后來還做了反向交流，GE全球高管到中國來參加兩周培訓，在北大光華管理學院上課，拜訪中國頂級企業。

我記得隨GE全球CEO與中國領導人會談，他們都提起，中國共產黨的人才培養機制，與GE的人才系統有很多不約而同的相似之處。

比如每個領導人都要經過基層、不同崗位、不同業務、不同區域的歷練，然后放到更高的崗位。

這與美國政治領導人成長的體系不同，美國政治家可以不經過各種崗位的歷練，可以從從律師直接做州長，從企業家直接當總統。

GE選人培養人的體系，就是造就了一批讓你覺得對路的人。

有洞見，沒廢話，各種難事，辦了就辦了。

所有的人都直來直去，所有的會議都是嘎嘣脆。

一小時能解決的問題，絕不會花兩小時，甚至半小時就搞定。

這也是很多GE人去了其他地方不習慣的原因。

我們有好幾個超過500人的前GE人群，大家在群里對現有雇主都保持職業的尊重，但私下里會抱怨，這里廢話太多，關系復雜，政治斗爭險惡，不能太直，又沒學會裝。

我經常跟前同事說，離開GE后第一個工作肯定不適應，過渡一下，到第二個第三個就好了。

關于人才，最后說一下GE的HR， 這些人閱人能力強，極其專業，有點高冷，他們見過的事情太多。

你可以寫出詳細的崗位要求，但是你沒法說明什么樣的人跟你對路。

HR就可以找到這樣的人，不是跟你對路，是跟GE對路。

我們有時候說起一個高層，說他非常GE，含義較多。

有一次，一家公益組織讓我找公司的招聘經理幫助招幾十個暑期支教大學生，我找到人力資源部門，他們高冷地說好吧幫你辦了。

最后8個HR經理用一個周末，面試了好幾百大學生，找到了公益組織需要的人。

后來公益組織理事長說非常感謝啊，你們公司HR效率真高。

她還說，我們都發現今年的大學生志愿者素質比以前高很多呢。

這里面的秘密，應該要追根溯源到韋爾奇先生。

有人說GE已經今非昔比，這個世界一定是以成敗論英雄。

GE的遺憾，GE的過失，太多的爭議留給明天。

今天，我們懷念韋爾奇先生，懷念在GE的好時光。

作者2002-2016年在GE中國擔任品牌傳播總監